Стратегические решения в управлении: Стратегические решения в управлении организацией – Вы точно человек?

Стратегические решения в управлении организацией

Стратегические решения в управлении организацией  [c.20]

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к традиционным отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.  [c.17]

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.  [c.47]

В модели Харрисона выделяется четыре типа организационной культуры, ориентированной на роли (правила, функциональные предписания) задачу (быстрота и гибкость при принятии решений, более сложные задачи) человека (карьера и успех зависят от умения и потенциала работника) власть (рост организации, борьба работников за стратегические посты в управлении).  [c.126]

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. Конкретно эти вопросы рассматриваются в специализированных курсах Стратегическое управление предприятием , Организация производства , Организация труда и другие.  [c.383]

Выделяются основные моменты перспектив развития стратегического планирования в стране организация и технология централизованного нар.-хоз. планирования должна ориентироваться на решение перспективных проблем соц..-экон. развития изменения в системе нар.-хоз. планирования должны раздвинуть границы хоз. самостоятельности объединений и предприятий, обеспечить демократизацию управления.  [c.53]

В системе управления организацией управление рисками являет компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений. Таким образом, управление рисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества и обоснованности управленческого (особенно стратегического) решения. Место управления рисками в процессе разработки и реализации управленческих решений показано на рис. 5.1.  [c.194]

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики-успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит поступай таким образом, и ты добьешься успеха . Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.  [c.6]

Понимание концептуальной природы стратегических решений в повседневной деятельности является одним из тех конфликтов управления маркетингом, которые представляют наибольшие трудности как для теоретиков, так и для практиков. Этот конфликт нигде так не очевиден как в сфере личных продаж и управления продажами. Хотя необходимо сосредоточить внимание на том, что представляет собой бизнес, к чему он должен стремиться, все же решающим фактором для выбора рынка и распределения ресурсов является оправдание ожиданий потребителя, поэтому, чтобы выжить, производители должны предлагать соответствующую продукцию. Одним из основных факторов получения прибыли является торговый персонал. Данная статья кратко описывает традиционную роль личных продаж и управления торговлей, а также рассматривает изменения в этой важной области, связанные с организацией, мотивацией и оценкой деятельности торгового персонала. Это достаточно обширная тема, и она может предположительно включать типы продаж, характеристику торгового персонала, теорию взаимодействия и поведения, управление временем и географической территорией, с учетом проблемы комплектования штата, подбора, обучения, лидерства, мотивации и многих других аспектов того, что составляет управление сбытовой функцией. Содержание в силу ограниченных рамок статьи сведено к описанию нескольких из этих важных проблем, а обширный список литературы призван помочь заинтересованному читателю ознакомиться с более подробным изложением предмета.  [c.704]

Отслеживание технологических и информационных новшеств в области сбора, обработки, систематизации, анализа и синтеза информации с ее организацией «под проблему» оценка возможностей и целесообразности использования информации в принятии стратегических решений по управлению ресурсной базой региона.  [c.48]

Дивизиональная организационная структура строится по продуктовому или региональному принципу (материнская и дочерние компании). Основными элементами и в продуктовом, и в региональном варианте корпорации служат отделения. Они обладают самостоятельностью в оперативном управлении, вступают в договорные отношения друг с другом, получают прибыль и осуществляют самофинансирование. Высшее руководство корпорации оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие организации на длительную перспективу. К ним относятся постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производства, выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации, разработка кадровой политики. При дивизиональной структуре издержки на административную координацию снижаются, коммуникации становятся насыщеннее, а стратегические команды — своевременнее. В целом внедрение таких организационных структур позволяет добиться большей гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков [13].  [c.489]

Более того, по мнению авторов, ОУП должен также обеспечивать извлечение максимально возможной прибыли на капитал, инвестированный в проекты, и, в этом смысле, служить инструментом создания прибавочной стоимости. Для этого ОУП должен быть своеобразным рычагом в руках высших руководителей организации, помогать им в решении стратегических задач, служить, помимо всего прочего, сосредоточением интеллектуального капитала, необходимого для управления проектами. Иными словами, ОУП должен помогать руководителям в управлении организацией.  [c.20]

Организации имеют возможность модифицировать приведенную общую схему назначения приоритетов проектов с учетом существующих у собственных проблем. Вместе с тем, схема должна оставаться простой и понятной всем руководителям предприятия. В главе, посвященной управлению портфелями проектов, рассмотренный подход к назначению приоритетов объединен с другими методами принятия стратегических решений в отношении портфеля проектов.  [c.229]

Таким образом, стратегический управленческий анализ является направлением управленческого учета, ориентированным на процесс принятия долгосрочных стратегических) решений, в рамках которого предполагается как тщательный анализ бизнеса самой организации, так и внешней бизнес-среды, где организация осуществляет свою деятельность. Важно подчеркнуть, что стратегический анализ и принятие долгосрочных решений должны базироваться на комплексном изучении бизнеса организации, включая все факторы эффективности —технический уровень, уровень организации и управления, внешнеэкономические связи и условия, а также социальные и природные условия хозяйственной деятельности. Стратегический управленческий учет стремится улучшить сложившуюся ситуацию обеспечением анализа, который бы способствовал формированию успешной стратегии фирмы .  [c.23]

Во времена «планового хозяйства» структуры схожих по профилю предприятий мало чем отличались друг от друга и были достаточно стабильны. В то время широко использовались линейно-функциональные структуры управления и дивизиональные схемы, при которых высший уровень в организации жестко планирует и распределяет основные ресурсы, а также принимает стратегические решения, в то время как более низкий уровень — подразделения организации, занимаются решением оперативных вопросов. В наукоемких отраслях нашли применение наиболее прогрессивные матричные структуры. Во времена перестройки ситуация изменилась. Согласно старинной российской традиции — «заводы рабочим», управление государственной собственностью было передано в руки коллективов. Как ни странно, организационная структура предприятий в этом случае претерпела небольшие изменения. Однако при переходе предприятий, к так называемому, «внутреннему хозрасчету» вертикальные линейные связи управления стали ослабевать, руководители некоторых структурных подразделений быстро сориентировались и решили, что наиболее «эффективным» способом увеличения дохода и, следовательно, оплаты труда является реализация производимой подразделениями предприятия продукции через фирмы — посредников, учрежденные ими же. Понятно, что цена на продукцию возросла, а получаемый дополнительный доход распределялся среди сотрудников фирм-посредников и не попадал в бюджет предприятия. Интересно отметить, что бремя затрат на разработку и производство продукции полностью, как и раньше, несло предприятие. В случае, когда возникали трудности с реализацией продукции, фирмы-посредники не функционировали, а их сотрудники продолжали работать на предприятии, а при улучшении ситуации со сбытом или при получении предприятием выгодного заказа фирмы-посредники резко активизировали свою деятельность. Излишне го-  [c.25]

Демократический централизм означает решение в центре главных стратегических проблем в сочетании с оперативной самостоятельностью первичных производственно-хозяйственных организаций. Для централизма характерны единство планового руководства экономикой, контроль со стороны вышестоящих органов и подчиненность им нижестоящих предприятий и организаций. Вместе с тем развитие демократических начал и участие работников в управлении необходимы для повышения его обоснованности и оперативности, разгрузки руководства от решения мелких вопросов, расширения инициативы работников. В Основных положениях коренной перестройки управления экономикой», принятых на июньском (1987 г.) Пленуме ЦК КПСС,отмечалось Суть коренной перестройки управления экономикой страны — переход от преимущественно административных к экономическим методам руководства на всех уровнях, к управлению интересами и через интересы, к широкой демократизации управления, всемерной активизации человеческого фактора».1  [c.104]

Важный принцип управления — принцип демократического централизма, означающий централизацию планового руководства, организующую, направляющую роль центральных органов в сочетании с организацией и использованием инициативы и творчества масс. Этот принцип требует правильного сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием, правильного сочетания централизованного руководства с широким развертыванием инициативы работников цехов, производственных подразделений, сосредоточения деятельности центральных органов управления на решении главных стратегических задач.  [c.44]

Отсутствие управленческих «пробок». Сотрудники штаб-квартиры и управляющие высшего звена в структурированной организации более свободны в решении вопросов корпоративной стратегии им не приходится отвлекаться на рассмотрение частных рабочих ситуаций, возникающих в центрах инвестиций. В условиях централизованной структуры существует опасность недооценки стратегических задач в море сиюминутных производственных проблем, требующих немедленного решения. Объемы подобных проблем могут свести к нулю эффективность управления или обусловить рост неокупаемых управленческих затрат.  [c.724]

Группировка и оценка, использование контрольных счетов — способ изучения, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте в разрезе определенных признаков. Главными признаками группировки объектов управленческого учета считаются специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация об объекте позволяет эффективно ее использовать для оценки результатов деятельности и сделать необходимые и разумные выводы для принятия оперативных и стратегических решений.  [c.48]

Другое существенное отличие домашних хозяйств от организаций бизнеса заключается в механизме и степени формализации принятия решений. В организациях бизнеса вырабатывается целая система методов принятия решений, включая планирование, оперативное управление, контроль и другие стадии процесса управления, объединяемые понятием менеджмент . Финансовые и инвестиционные решения представляют собой финансовый менеджмент. В организациях бизнеса существенным элементом является четкое определение оперативных и стратегических целей, их иерархии, способов достижения этих целей. Все это закрепляется во внутрифирменных регламентах. В домашних хозяйствах установление целей —также необходимый атрибут. Однако их достижение не связано с формализованными процедурами принятия решений. Последние принимаются часто по наитию, на основе жизненного опыта. Между членами домашнего хозяйства устанавливается система неформальных связей, в которой определяется роль каждого из них. В домашних хозяйствах, как правило, не составляют баланса денежных доходов и расходов, что также является отражением неформального характера принимаемых решений.  [c.482]

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии , но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.  [c.343]

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами.  [c.9]

Дальнейшее развитие дивизиональная структура получила с возрастанием для фирм роли стратегической (предпринимательской) реакции на воздействие неблагоприятных факторов внешней среды. Для решения этой задачи в дивизиональную структуру включаются подструктуры стратегических хозяйственных центров. Такой тип ее получил название двойной структуры, в которой одна ориентируется на организацию управления прибыльностью, а вторая — на управление стратегическим развитием. При этом представляется возможность реализовать стратегическую функцию в виде следующих альтернативных вариантов  [c.55]

Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель таких групп — координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Когда центрами прибыли продолжают оставаться производственные отделения и от них зависит положение фирмы в целом, группа обычно осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы исходя из важнейших стратегических решений компании в целом. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент — распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений. В некоторых фирмах руководитель группы имеет в своем подчинении службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель  [c.98]

Управление включает значительное число специфических направлений и функций деятельности постановка целей, прогнозирование, принятие стратегических решений, планирование, организация, стимулирование, руководство, регулирование, контроль, оценка исполнения, интерпретация результата. Планирование определяет, что следует делать, чего достигнуть, кто должен сделать, к какому сроку, где и каким образом. Организация определяет, как использовать ресурсы. Руководство приводит планы в действие. Контроль проверяет исполнителей и работу.  [c.21]

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями, можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ФПГ основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации. Централизованной должна быть служба качества — в комплексы ее не отдали.  [c.50]

Маркетинговый план разрабатывается в двух уровнях. Стратегический маркетинговый план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможностей, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития. Тактический план ориентирован на решение текущих задач. Он содержит методы и инструменты, используемые для нахождения ответов, включая рекламу, распределение продукции, политику цен, каналы сбыта, уровень обслуживания и т. д. Маркетинговый план — основной инструмент координации маркетинговых мероприятий. В большинстве организаций маркетинговые планы разрабатываются группами, включающими сотрудников ведущих отделов, и реализуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы. Полный цикл планирования, реализации плана и контроля представлен на рис. 3.1.  [c.109]

Метод на основе достижения целей и решения задан. Существо метода состоит в подсчете затрат, которые необходимо произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий для достижения поставленных целей и решения необходимых для этого задач. Денег на маркетинг выделяется ровно столько, сколько нужно. Для своей реализации метод требует разработки стройной системы четко сформулированных целей и задач. Чаще всего он реализуется в рамках управления целями (Management by Obje tives — МВО). В этом случае маркетинговая деятельность начинается с постановки целей. В дальнейшем руководителю необходимо разработать план мероприятий, который должен дать ответы на вопросы что нужно сделать и почему, как это должно быть сделано, сколько будет стоить реализация разработанных, мероприятий, какие параметры свидетельствуют о достижении поставленных целей. После реализации плана оцениваются результаты и предпринимаются корректирующие действия. Методика управления по целям не позволяет принимать стратегические решения типа выхода организации на принципиально новый для нее рынок, но при среднесрочном планировании (1—3 года) она работает хорошо.  [c.318]

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24.  [c.350]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии — непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

Любая коммерческая организация строит свою деятельность исходя из перспективы устойчивого генерирования прибыли в среднем. Поскольку в мире бизнеса и конкурентной борьбы никто не застрахован от собственных ошибок и появления более умелых и удачливых (к сожалению) конкурентов, нельзя заранее предсказать с определенностью, какова будет прибыль в будущем, хватит ли доходов предприятию для расчетов со своими контрагентами, будут ли удовлетворены собственники. уровнем рентабельности и др. Именно поэтому степень эффективности текущего управления финансами определяется не только и не столько значимостью полученных доходов (убытков) в отдельные годы, сколько устойчивостью генерирования прибыли в среднем. Если предприятие постоянно имеет прибыль (возможно, и не супербольшую, но устраивающую в среднем инвесторов), обремененную, естественно, приемлемым уровнем риска, становится возможным принятие стратегических финансовых решений прогнозного характера, в особенности в отношении привлечения дополнительных источников финансирования. Иными словами, не только текущее финансовое состояние, но и решения стратегического характера в значительной степени зависят от эффективности посто-  [c.406]

Стратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основными группами влияния являются следующие держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребители, распространители, поставщики, финансисты корпорации, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых.отношений с ее членами. Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является наведение мостов — брид-жинг и создание сетевых структур.  [c.129]

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкходцерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.  [c.287]

Большие размеры корпораций и соответствующее им планирование тесно связаны с изменениями в управленческих структурах. Один человек, имевший права собственности, уже не может осуществлять сколько-нибудь значительную власть в своей организации. Для принятия любых важных решений требуются коллективные знания и опыт многих людей… Так что классический предприниматель исчез. Новым источником власти стали знания и возможность применять их. Держатель акций, не участвующий в управлении, даже если у него имеется значительное их число, стал в основном пассивной фигурой… Власть перешла к тем, кто обладает относительными знаниями, к некой коллективной единице, которую я назвал техноструктура1. Взаимоотношения между предпринимателем и менеджером, а также их обязанности и характер поведения американские предприниматели и исследователи Роберт Хизрич и Майкл Питере определили так Жизнь предъявляет к предпринимателям и менеджерам разные требования… — тип стратегической ориентации, подход к осуществлению замысла, метод задействования ресурсов, форма привлечения/приобретения ресурсов и разновидность организационной структуры делового предприятия2.  [c.19]

Стратегические решения — это… Сущность и особенности, способы принятия решений

Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности — это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие «подводные камни» встречаются на этом пути?

Характеристика стратегических решений

Стратегические решения — это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

• Ориентированы на долгосрочный период и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
• Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
• Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
• Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
• Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
• Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
• Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
• Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
• Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
• Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

Виды стратегических решений

Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

• Финансовые — определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
• Технологические — определение способа производства продукции или оказания услуг.
• Товарно-рыночные — определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
• Социальные — определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
• Управленческие — методы и средства руководства предприятием.
• Корпоративные — формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной цели организации.
• Реструктуризации — приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

Ключевые цели принятия решений

Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

• Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
• Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
• Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

Принципы

Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

• Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
• Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
• Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
• Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
• Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

Требования к стратегическим решениям

Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

• Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
• Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
• Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
• Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
• Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
• Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
• Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
• Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

Процесс принятия решений различного плана

Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

• Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
• Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
• Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
• Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
• Реализация стратегии. Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
• Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

Трудности принятия стратегических решений

Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

• Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
• Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
• При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
• Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
• Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
• Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

Решение стратегических задач

Стратегическая задача — это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

Методы анализа

Анализ стратегических решений может осуществляться посредством таких методов:

• Сравнение — сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
• Факторный анализ — установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
• Индексный метод — вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
• Балансовый метод — сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
• Метод цепных подстановок — получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
• Метод элиминирования — выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
• Графический метод — сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень реализации стратегии.
• Функционально-стоимостной анализ — системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

Задачи

Стратегические решения — это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

• оценка производственного плана;

• оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

• оптимизация распределения ресурсов;

• оптимизация технического оснащения;

• определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

• определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

• определение оптимальных логистических маршрутов;

• определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

• сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

• определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

Уровни

Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

Уровни	Содержание
Корпоративный	— распределение ресурсов между подразделениями; — диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; — изменение организационной структуры; — решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; — установление единой ориентации подразделений
Деловой	— обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; — формирование ценовой политики; — разработка маркетингового плана
Функциональный	— поиск эффективной модели поведения; — поиск путей увеличения объемов сбыта

Типовые модели

Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

• Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
• Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
• Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
• Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

Виды финансовых стратегий

Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

• Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
• Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель — это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
• Антикризисная финансовая стратегия — обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача — это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

Система оценки стратегических решений

Стратегические решения — это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

1. Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор — финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
2. Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
3. Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
4. Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.

Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.

Тема 15 Стратегические управленческие решения. Управленческие решения

15.1. Специфика стратегических УР в сравнении с оперативными

15.2. Этапы разработки УР в стратегическом планировании

15.3. Конкуренция и сотрудничество

15.4. Конфигуратор стратегий

15.5. Стратегические управленческие решения

15.6. Определение элементов философии развития

15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений

15.8. Матрица анализа сочетаний синергии

15.9. Анализ показателей стратегического развития системы

15.10. Разработка альтернатив стратегического решения

15.11. Реализация философии с использованием эталонных стратегий

15.12. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды

15.13. Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий

15.1. Специфика стратегических УР в сравнении с оперативными

Стратегические управленческие решения принимаются в случае разрешения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат) обратно пропорциональны уровню их принятия. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя.

Сравнение стратегических и оперативных решений как процесса по восьми параметрам представлено в табл. 15.1. Разработка СУР чаще всего происходит в новой уникальной проблемной ситуации, не допускающей строгой формализации, поэтому если для решения оперативных проблем могут приниматься алгоритмические и шаблонные решения, то для решения стратегических проблем чаще принимаются оригинальные решения. Кроме того, такие задачи либо не структурированы (содержат лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены), либо незначительно структурированы (содержат как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между элементами проблемной ситуации).

Таблица 15.1

Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений

Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять-таки с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.

Стратегические решения могут быть как интуитивными (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям), так и логическими (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла). Идеальными решениями с точки зрения эффективности управления могут быть рациональные решения.

Например, А. Менегетти (основоположник науки онтопсихологии) считает, что никакие научные методы не могут помочь предпринимателю принять правильное решение, что предприниматель сам, основываясь на контексте проблемной ситуации, должен «увидеть решение» как результат непосредственного усмотрения. Разумеется, сущность человека как личности должна при этом обладать определенными характеристиками: креативностью, наблюдательностью, глубинным пониманием законов бытия и способностью оценивать собственный успех. «Эффективная интуиция – это способность видеть изнутри, выявляющая связующие нити между всеми факторами, ведущими к достижению результата».[89] Но для того чтобы «видеть», в смысле чувствовать, а чувствовать в смысле понимать сущность какого-либо явления, процесса, события, объекта требуется колоссальный жизненный опыт.

Рассмотрим процесс разработки стратегического управленческого решения на примере стратегического регионального планирования. Далее приведены этапы разработки стратегического плана развития региона, логически и процедурно взаимосвязанные с этапами разработки управленческого решения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Методика принятия стратегических управленческих решений

Разработка
управленческого решения — один из
наиболее важных управленческих процессов.
От его эффективности в значительной
степени зависит успех дела. Только
профессиональный менеджер владеет
технологиями выработки, принятия,
реализации управленческих решений, без
которых эффективное управление
организацией в сложной экономической
обстановке практически невозможно.

Выработка
и принятие стратегических управленческих
решений для организации начинается
после определения ею миссии и цели в
соответствии со структурной схемой
стратегического управления (рис. 2).

Рис.
2. Структурная схема стратегического
управпения

Для
организации управленческий цикл
начинается либо с возникновения проблемы,
вызванной изменением условий ее
функционирования, либо в соответствии
с установившейся периодичностью принятия
управленческих решений, либо в соответствии
с реализацией принятых организацией
планов.

Выработка
управленческих решений, и прежде всего
стратегических управленческих решений,
начинается с анализа среды, в которой
функционирует организация, и предусматривает
анализ макроокружения, непосредственного
окружения и внутренней среды.

К
числу основных факторов, определяющих
состояние внешней среды, относятся
состояние экономики, правовое
регулирование, политические процессы,
социальная и культурная составляющие
общества, природная среда и ресурсы и
т. д.

На
принятие управленческих решений
непосредственное влияние оказывает
окружение, включающее потребителей
продукции организации, поставщиков,
конкурентов, рынок рабочей силы.

К
числу факторов внутренней среды, влияющих
на принятие решений в организации,
относятся ее кадровый потенциал, система
управления, производство; финансы,
маркетинг, организационная культура.

Результаты
анализа среды используются как при
разработке управленческих решений, так
и при выборе наиболее предпочтительного
альтернативного варианта решения и при
управлении ходом его реализации.

Профессиональный
анализ внутренней среды позволяет
выявить внутренние резервы организации,
которые могут быть задействованы для
повышения эффективности функционирования
организации, обеспечения ее устойчивого
развития, ведения успешной конкурентной
борьбы.

При
выработке стратегических и тактических
управленческих решений надо исходить
из стратегических и тактических целей
организации, они также могут быть
подразделены на внешние и внутренние.

К
внешним относятся цели организации,
определяющие возможность установления
эффективного взаимодействия с внешней
средой для обеспечения желательного
экономического, коммерческого, финансового
и иного успеха.

К
внутренним относятся цели организации,
позволяющие обеспечить достойные
условия жизни ее членам: как ее владельцам,
руководящему управленческому звену,
так и ее работникам. Организация является
для них источником дохода, получения
необходимых социальных условий, имиджа
и т. д.

Анализ
внешней и внутренней среды, тенденций
их развития, потенциальных потребностей
и потенциальных возможностей служит
основанием для выработки альтернативных
вариантов стратегии организации,
стратегических решений и выбора среди
них альтернативного варианта, который
и станет стратегией организации на
долговременную перспективу.

Для
принятия эффективных стратегических
управленческих решений целесообразным
является использование SWOT-анализа (рис.
3)[10].

Рис.
3. Выбор стратегии путем позиционирования
точки, соответствующей результатам
SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление
основных показателей экономической
эффективности дает возможность выявить
уязвимые и наиболее сильные стороны в
деятельности фирмы в сравнении с
конкурентами и мировыми лидерами в
аналогичной области бизнеса. Это позволит
найти незанятые рыночные ниши, определить
вероятных партнеров по
производственно-технической кооперации
и рассчитать преимущества от возможного
слияния с другими фирмами.

После
определения стратегии развития
организации, принятия необходимых
стратегических решений наступает этап
ее реализации.

Без
этапа реализации стратегических решений
мы не можем говорить о наличии в
организации эффективной системы
управления.

Для
реализации стратегических решений в
организации должны быть разработаны
программы, проекты, планы, которые служат
для координации действий ее структурных
подразделений в процессе осуществления
стратегической деятельности.

Поскольку
процесс принятия решений всегда связан
с тем или иным предположением руководителя
об ожидаемом развитии событий и принятое
решение нацелено в будущее, оно всегда
содержит элемент неопределенности.

Нередко
достаточно точно предсказать ожидаемое
развитие событий могут высококвалифицированные
специалисты — эксперты, имеющие
значительный опыт в той области, в какой
должно быть принято управленческое
решение.

Таким
образом, одна из основных проблем при
разработке управленческого решения —
снижение уровня неопределенности в
процессе принятия решения.

После
этапа передачи информации о принятых
решениях и их согласования наступает
этап оперативного управления ходом
реализации принятых решений и планов.
На этом этапе осуществляется контроль
за ходом реализации принятых решений
и при наличии существенных отклонений
корректировка принятых ранее планов.

Оценка
и контроль выполнения стратегии являются
логически завершающим процессом,
осуществляемом в стратегическом
управлении. Основные задачи любого
контроля следующие:

—
определение того, что и по каким
показателям проверять;

—
оценка состояния контролируемого
объекта в соответствии с принятыми
стандартами, нормативами или другими
эталонными показателями;

—
выяснение причин отклонений, если
таковые вскрываются в результате
проведения оценки;

—
осуществление корректировки, если она
необходима и возможна.

В
случае контроля реализации стратегий
эти задачи приобретают вполне определенную
специфику, обусловленную тем, что
стратегический контроль направлен на
выяснение того, в какой мере реализация
стратегии приводит к достижению целей
фирмы. Это принципиально отличает
стратегический контроль от управленческого
или оперативного, так как его не интересует
правильность осуществления стратегии
или правильность выполнения отдельных
работ, функций и операций. Стратегический
контроль сфокусирован на выяснении
того, возможно ли в дальнейшем реализовывать
принятую стратегию, и приведет ли ее
реализация к достижению поставленных
целей. Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться
как реализуемой стратегии, так и целей
фирмы.

Процесс
контроля — это, с одной стороны, процесс
установления стандартов, измерения
фактически достигнутых результатов и
их отклонения от установленных стандартов,
а с другой — процесс отслеживания хода
выполнения принятых управленческих
решений и оценки достигнутых результатов
в ходе их выполнения.

Основная
причина необходимости контроля —
неопределенность, являющаяся неотъемлемым
элементом будущего и присущая любому
управленческому решению, выполнение
которого предполагается в будущем.

Заключение

Цель
курсового исследования достигнута
путём реализации поставленных задач.
В результате проведённого исследования
по теме «Стратегическое управление
на предприятии» можно сделать ряд
выводов:

Основными
особенностями стратегического управления
являются:

Миссия
стратегического управления направлена
на выживание организации в долгосрочной
перспективе посредством установления
динамичного баланса с окружением,
позволяющего решать проблемы
заинтересованных в деятельности
организации лиц.

Объектом
концентрации внимания стратегического
управления является взгляд вовне
организации, поиск новых возможностей
в конкурентной борьбе, отслеживание и
адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое
управление ориентировано на долгосрочную
перспективу.

Основой
построения системы управления являются
люди, системы информационного обеспечения,
рынок.

Персонал
организации является ее основой,
представляет ее главную ценность и
источник ее благополучия (при оперативном
управлении — взгляд на работников как
на ресурс организации, стратегическом
управлении — как на исполнителей отдельных
работ и функций).

Критерием
эффективности стратегического управления
является своевременность и точность
реакции организации на новые запросы
рынка и изменения в зависимости от
изменения окружения.

Принципы
стратегического управления организацией
еще раз доказывают необходимость
полномасштабного использования
технологии выработки, принятия и
реализации управленческих решений при
принятии стратегических решений в
организации. При этом на вооружение
должны быть взяты в первую очередь те
технологии и методы, которые позволяют
сделать процесс принятия стратегических
решений более гибким, более полно и
адекватно учитывающим те реальные
ситуации, в которых приходится
функционировать организации.

Только
эффективный процесс выработки, принятия
и реализации стратегических управленческих
решений может обеспечить и выживаемость,
и эффективное функционирование
организации.

Возможности
стратегического управления не безграничны.
Существует ряд ограничений на использование
стратегического управления, которые
указывают на то, что и этот тип управления,
равно как и все другие, не универсален.

Во-первых,
стратегическое управление уже в силу
своей сущности не дает и не может дать
точной и детальной картины будущего.

Во-вторых,
стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных правил,
процедур и схем. Стратегическое управление
— это скорее определенная философия или
идеология бизнеса и менеджмента.

-третьих,
требуются огромные усилия и большие
затраты времени и ресурсов для того,
чтобы в организации начал осуществляться
процесс стратегического управления.
Необходимо создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение
организации в среду.

В-четвертых,
резко усиливаются негативные последствия
ошибок стратегического предвидения.

В-пятых,
при осуществлении стратегического
управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование.
Этого совершенно не достаточно, так как
стратегический план не обеспечивает
его обязательного успешного выполнения.
На самом деле важнейшей составляющей
стратегического управления является
реализация стратегического плана. А
это предполагает в первую очередь
создание организационной культуры,
позволяющей реализовать стратегию,
создание систем мотивирования и
организации труда, создание определенной
гибкости в организации и т.п.

3. Реинжиниринг бизнеса как современная
   технология управления

Изменения
в стратегии, производственных процессах,
структуре и культуре предприятия могут
осуществляться постепенно, в виде мелких
шагов или же радикально, в виде крупных
скачков. В этой связи, соответственно
говорят об эволюционной и революционной
моделях изменений [2]. Революционные
изменения можно представить в рамках
реинжиниринга хозяйственной деятельности.

М.
Хаммер в своем докладе выдвинул
принципиальные требования
[3]: 
«Реконструируйте
работы не автоматизацией, а упрощением
или удалением», «Используйте
компьютеры не для автоматизации, но для
реконструкции существующих
бизнес-процессов». После публикации
монографии «Реинжиниринг корпорации:
манифест революции в бизнесе», термин
РБП (реинжиниринг бизнес-процессов)
стал доминировать в работах по
реорганизации предприятий. Определение
реинжиниринга, выдвинутое М. Хаммером
и Дж. Чампи: «РБП — фундаментальное
переосмысление и радикальная реконструкция
бизнес-процессов с целью достижения
драматически сильных улучшений критически
важных в современных условиях уровнях
критериев производительности, таких
как стоимость, качество, услуги, скорость».
Это определение раскрывается трактовкой
использованных в нем ключевых понятий.

1. «Фундаментальный»:
   Должны
   быть получены ответы на ключевые вопросы
   о деятельности предприятия: «Почему
   мы должны делать то, что мы делаем?»
   и «Почему мы должны делать это тем
   способом, которым мы это делаем?»

2. «Радикальный»:
   Радикальность
   означает отбрасывание всех существующих
   структур и процедур и воплощение новых
   способов выполнения работ.

3. «Драматический»:
   Если
   предприятие имеет падение всего на
   10%, если его затраты всего на 10% слишком
   велики, если показатель качества нужно
   увеличить всего на 10%, если обслуживание
   заказчиков требует ускорения всего на
   10% — то предприятию не требуется
   реинжиниринг. В этом случае применимы
   «обычные» методы, например, программы
   постепенного улучшения качества. РБП
   должен применяться только тогда, когда
   есть нужда во «взрывном» воздействии.

4. «Процессы»:
   Указывается,
   что хотя это понятие — самое важное в
   определении реинжиниринга, оно наиболее
   трудно понимается управляющими
   предприятий. Большая часть деловых
   людей не является «процессоориентированными»;
   они сфокусированы на задачах, на работах,
   на людях, на структурах, но не на
   процессах. М.Хаммер и Дж.Чампи определяют
   бизнес-процесс как «совокупность
   видов деятельности», которая имеет
   один или более видов входных потоков
   и создает выход, имеющий ценность для
   клиента».

Объектом
реинжиниринга являются не организации,
а процессы. Предприятия подвергают
реинжинирингу не свои отделы продаж
или производства, а работу, выполняемую
персоналом этих отделов.

Одним
из путей улучшения управления процессами,
в совокупности образующими бизнес
компании, является придание им
наименований, отражающих их исходное
и конечное состояния. Эти наименования
должны отражать все те работы, которые
выполняются в промежутке между стартом
и финишем процесса. Термин «производство»,
звучащий как название отдела, лучше
подходит к процессу, происходящему от
момента закупки сырья до момента отгрузки
готовой продукции. По этому же принципу
могут быть названы еще некоторые
повторяющиеся процессы, например:

•  «разработка
  продукта» — от выработки концепции до
  создания прототипа;

• «продажи»
  — от выявления потенциального клиента
  до получения заказа;

• «выполнение
  заказа» — от оформления заказа до
  осуществления платежа;

• «обслуживание»
  — от получения запроса до разрешения
  возникшей проблемы.

Для
первичного определения процессов
предприятия в качестве ориентира может
служить система качества ИСО 9001. В
стандарте ИСО 9001 перечисляются те
бизнес-функции предприятия, или, другими
словами, элемента качества, на которые
распространяется действие стандарта:

1. Ответственность
   руководства,

2. Система
   качества,

3. Анализ
   контракта,

4. Управление
   проектированием,

5. Управление
   документацией,

6. Закупки
   продукции,

7. Продукция,
   предоставленная потребителем,

8. Идентификация
   продукции и прослеживаемость,

9. Управление
   процессами,

10. Контроль
    и проведение испытаний,

11. Контрольное,
    измерительное и испытательное
    оборудование,

12. Статус
    контроля и испытаний,

13. Управление
    несоответствующей продукцией,

14. Корректирующие
    и предупреждающие действия,

15. Погрузочно-разгрузочные
    работы, хранение, упаковка и поставка,

16. Регистрация
    данных о качестве,

17. Внутренние
    проверки качества,

18. Подготовка
    кадров,

19. Техническое
    обслуживание,

20. Статистические
    методы.

При
определении порядка реинжиниринговых
мероприятий после идентификации
процессов используются три критерия,
определяющих последовательность замены
процессов. Первый — дисфункциональность:
осуществление каких процессов сопряжено
с наибольшими трудностями? Второй —
значимость: какие процессы оказывают
наибольшее воздействие на клиентов
компании? Третий — осуществимость:
какие из происходящих в компании
процессов могут быть перепроектированы
в данный момент наиболее успешно?

Проект
по реинжинирингу бизнеса обычно включает
в себя следующие четыре этапа [4]:

1.
Разработка образа будущей компании

2.
Создание модели существующей компании
(обратный инжиниринг).3

3.
Разработка нового бизнеса (прямой
инжиниринг)

3.1
Перепроектирование бизнес-процессов

3.2
Разработка бизнес-процессов компании
на уровне трудовых ресурсов

3.3
Разработка поддерживающих информационных
систем

4.
Внедрение перепроектированных процессов

Несомненно,
приведенная последовательность несколько
условна, однако в каждом проекте по
изменению бизнеса компании присутствуют
данные этапы.

При
проведении РБП выделяют несколько
ключевых ролей [5]:

• владелец
  процесса,

• лидер
  команды,

• коммуникатор,

• участник
  команды,

• внешний
  консультант,

• координатор.

Владелец
процесса отвечает за ход и результат
всего процесса в целом, занимается
измерением и совершенствованием
эффективности всего процесса. Лидер
команды – руководитель группы по
реинжинирингу, занимающий влиятельный
пост в организации, он инициирует
проведение реинжиниринга и берет на
себя всю ответственность и риск, связанный
с ним. Коммуникатор является дополнительным
звеном между лидером и группой РБП, его
задачей является формализовать в
соответствии с технологией идеи лидера,
проводить обучение группы. Внешний
консультант является сторонним по
отношению к организации экспертом, что
имеет как положительные для результата
проекта, так и отрицательные стороны,
об этом не следует забывать. В больших
организациях могут параллельно
выполняться несколько проектов,
следовательно имеется необходимость
в их согласовании, обеспечении связи
между разными реинжиниринговыми
проектами, данными вопросами занимается
координатор. При малом количестве
проектов эта роль может быть совмещена
с ролью коммуникатора.

Установлено,
что оптимальное число участников команды
по РБП колеблется от 5 до 7 человек,
включая лидера и не считая коммуникатора,
в зависимости от величины проекта. Для
реализации проекта не обязательно
полная занятость всех членов команды,
так как выполнение своих непосредственных
обязанностей не дает возникнуть чувству
оторванности от организации.

Для
перепроектирования процесса
реинжиниринговая команда должна получить
основную информацию о состоянии текущего
процесса: в чем он, собственно, состоит,
насколько хорошо (или плохо) он
функционирует, какие основные проблемы
влияют на его результаты. Поскольку
целью команды не является улучшение
имеющегося процесса, нет необходимости
анализировать и документировать его,
раскрывая все детали. Наоборот, члены
команды нуждаются в укрупненном обзоре,
часто достаточном для создания полностью
нового, лучшего проекта на основе
интуиции и творческих озарений.

Установлено,
что источником получения руководителями
компаний ценных идей и знаний были
беседы с коллегами и знакомство с опытом
других предприятий. Поэтому методы
«передача передового опыта» и «сравнение
с показателями других предприятий»
(бенчмаркинг) становятся популярными.
Команда по реинжинирингу при анализе
существующих и представляемых (будущих)
процессов не должна пренебрегать опытом
коллег.

Опора
на опыт способствует снижению риска,
сокращению временных и финансовых
затрат, связанных с наработкой собственных
схем через экспериментирование. Особенно
следует отметить, что использование
бенчмаркинга позволит реформируемому
предприятию создать команду внутренних
консультантов, наработать опыт,
подготовить базу для дальнейшего
совершенствования организации и
управления [6].

Таким
образом, реинжиниринг отнюдь не является
тенденцией, оторванной от остальных
современных инициатив; скорее, это один
из последних представителей семейства
процессуально ориентированных стратегий
и методов управления, к которым относятся
также методики «точно в срок» и
тотального управления качеством. И
реинжиниринг, и тотальное управление
качеством, рассматривая предприятие
как открытую систему, направлены на
наибольшее удовлетворение потребностей
клиента и ставят под сомнение эффективность
существующих на предприятии процессов.
Тем не менее эти две стратегии различны
и дополняют друг друга.

Управление
качеством – децентрализованная
инициатива персонала, идущая снизу
вверх и ориентированная на постепенные
усовершенствования текущих процессов,
принимаемых за основу. В отличие от
этого, реинжиниринг предполагает полное
разрушение традиционных организационных
границ и замену имеющихся процессов,
чтобы добиться резкого улучшения
деятельности предприятия. Он всегда
инициируется централизованно, сверху
вниз.

Новые
процессы, возникающие в результате
реинжиниринга, обычно имеют отличительные
свойства. К ним относятся реинтеграция,
или горизонтальное сжатие процесса
(несколько операций объединяются в
одну), вертикальное сжатие процесса
(исполнители, которым делегирована
часть властных полномочий, принимают
самостоятельные решения), совмещение
или распараллеливание части ранее
последовательных работ, уменьшение
проверок и управляющих воздействий,
минимизация согласований, преобладание
смешанного централизованно/децентрализованного
подхода [7].

В
результате реинжиниринга происходит
переход от функциональных подразделений
к автономным междисциплинарным рабочим
группам, а сама деятельность становится
многоплановой, требуя от персонала
инициативы и способности принимать
самостоятельные решения. Сокращается
работа, выполняемая рядовыми менеджерами,
меняется ее характер (от контролирующей
к тренерской) и, как следствие, уменьшается
число менеджеров, а структура предприятий
становится более «плоской». Теперь
различные члены организации рассматриваются
не как шестеренки некоторого механизма,
а как узлы сети, осознающие цели системы
и развивающие интеллектуальные
взаимодействия с другими узлами сети.

При
реинжиниринге процесса происходит
эволюция трудовых заданий от
узкоспециализированных и ориентированных
на задачу к более многомерным. Люди,
которые раньше действовали в соответствии
с инструкциями, теперь сами выбирают
вариант из имеющихся альтернатив и
принимают решения. Исчезает конвейерный
принцип организации работы.

Обобщим
изменения, происходящие на предприятии,
проводящем реинжиниринг своих
бизнес-процессов. Изменяются трудовые
задания, равно как и люди, способные их
выполнить, отношения между этими людьми
и менеджерами, планы личного развития
этих людей, способы, с помощью которых
их труд оценивается и оплачивается,
роли менеджеров и руководителей и даже
то, что происходит в головах работников.
Можно сделать общий вывод – изменения,
инициированные реинжинирингом
бизнес-процессов, обязательно изменяет
ключевые элементы системной структуры
предприятия, поскольку все аспекты ее
функционирования — люди, трудовые
задания, менеджеры и ценности — связаны
друг с другом. Хаммер и Чампи называют
их четырьмя элементами многогранной
модели системы внутрифирменного
управления. Заглавный элемент данной
модели — это бизнес-процессы предприятия,
то есть способ, которым осуществляется
работа; второй — это ее трудовые задания
и организационные структуры; третий —
системы управления и оценки результатов;
четвертый — организационная культура,
то есть ценности и убеждения ее работников
[8].

Связи
между этими элементами играют ключевую
роль. Заглавный элемент многогранной
модели системы внутрифирменного
управления — процессы — определяет
второй — трудовые задания и структуру
(рис. 1). Способы осуществления работы
определяют природу трудовых заданий и
то, как люди, выполняющие эти задания,
сгруппированы и организованы.
Фрагментированные процессы, столь
характерные для традиционных компаний,
обусловливают узкую специализацию
трудовых заданий и организаций, основанных
на функциональных отделах. Интегрированные
процессы порождают многомерные трудовые
задания, выполнение которых лучше всего
может быть организовано посредством
процессных команд.

Аналогично
люди, выполняющие многомерные трудовые
задания и организованные в команды,
должны наниматься, оцениваться,
оплачиваться посредством надлежащих
управленческих систем. Другими словами,
трудовые задания и структуры, сами
определяемые характером процессов, в
свою очередь, приводят к третьему
элементу многогранной модели — типу
управленческих систем, которые должно
иметь предприятие.

Системы
управления, то есть то, как усилия людей
оплачиваются, по каким критериям
оцениваются результаты их работы и так
далее, являются главными факторами,
определяющими ценности и убеждения
работников. Они и составляют четвертый
элемент многогранной модели.

Наконец,
царящие в организации ценности и
убеждения должны поддерживать
функционирование ее процессов в том
виде, в котором они спроектированы.
Например, процесс выполнения заказов,
спроектированный как действующий быстро
и точно, не станет таковым, если люди,
осуществляющие его, не считают важными
скорость и точность. Здесь возвращаемся
на вершину, в реинжиниринге недостаточно
перепроектировать лишь сами процессы.
Все четыре элемента модели системы
внутрифирменного управления должны
соответствовать друг другу, иначе у
предприятия образуются изъяны в работе
и она деформируется.

Рисунок
1. Многогранная модель системы
внутрифирменного управления

Таким
образом, реинжиниринг может пониматься
как процесс замены многогранной модели
управления предприятием, потерявшей
свою стройность, на новую.

Лекция 2. Стратегические решения (ср).

1. Сущность
   стратегического решения.

2. Организация
   социопроектирования на основе
   стратегических решений.

3. Методы
   и модели стратегического решения.

1.
Стратегическое решение – это постановка
стратегических целей и задач, определение
методов их достижения.

Они
основаны на стратегическом мышлении и
имеют логико-волевой характер. СР
субъективны и носят вероятностный
характер, т.к. основываются на функциях,
которые поддаются количественной оценке
и носят вероятностный характер.

В
СР показатели носят дисперсионный
характер, следовательно при принятии
СР необходимо осуществить альтернативный
выбор вариантного мышления на основании
оценки и результативности выбранных
параметров.

Разработка
СР зависит от факторов окружающей среды,
следовательно необходимо оценить
уровень неопределенности в данной
ситуации, необходимо учитывать:

1. СР
   находятся под влиянием большого
   количества факторов, имеющих высокую
   динамику;

2. многосложность
   факторов и целей;

3. ограниченность
   информации;

4. влияние
   НТП и ноу-хау;

5. множество
   альтернатив в принимаемых решениях;

6. конкурентные
   силы.

Требования к разработке
СР:

1. реалистичность;

2. реализуемость;

3. результативность;

4. оперативность
   и гибкость;

5. эффективность;

6. адаптированность
   к внешней среде;

7. адаптированность
   к внешней среде адаптированность
   к рынку и потребителям фирмы;

1. своевременность;

2. конкурентоспособность.

Программа принятия
решений состоит:

• мероприятия
  по установлению болевых точек;

• мероприятия
  по внедрению новых предложений и
  концепций.

Большое значение
имеет генерация идей типологического
проектирования, которая включает:

1. Метод
   мозгового штурма. Накопление новых
   идей должно осуществляться без критики.
   Формируется пакет документов,
   определяется результативность
   выполнения задач.

2. Анализ
   реальной ситуации. Ведется анализ по
   всем важным направлениям, это SWOT-анализ,
   SNW,
   ПИМС-анализ. Выявляются индивидуальные
   представления участников о данной
   ситуации, осуществляется построение
   моделей ситуаций, которые потом
   интегрируются в групповую модель
   коллективного разума.

3. Механизм
   принятия и реализации решения на основе
   модели идеализированной ситуации. Она
   строится на устойчивых компонентах
   ситуации, предлагаемой участниками.
   Здесь разрабатываются конкретные
   ограничения и условия реализации. В
   результате разработанных моделей и
   разрабатывается целевая ситуация,
   т.е. принимается СР, как наиболее
   желательное в данных условиях и в
   данное время.

СР
позволяют:

• обеспечит
  совместимость «дерева целей»;

• создать
  условия для мотивации;

• создать
  условия для распределения ресурсов;

• обеспечит
  систему предварительного контроля;

• конкурентоустойчивое
  положение фирмы;

• определить
  конкурентоспособность товара и
  возможностей фирмы.

При
выборе варианта СР необходимо исходить
из синергии (эффективное взаимодействие
специалистов и менеджеров). Менеджер
как стратег, должен оценить ситуацию,
разработать стратегию, принимать
стратегические решения независимо от
сложности окружающей среды.

Большое
значение для принятия стратегического
решения имеет овладение специальными
методами организации проектирования
экономических ситуаций на основе
генерации новых идей и разработки
стратегических решений.

Главными задачами в
организации социопроектирования в
условиях стратегического управления
являются:

• организация
  коллективного разума команды управления;

• организация
  социопроектирования экономических
  ситуаций как объективных результатов
  мышления, описать новую ситуацию
  документами и положениями.

При принятии
стратегических решений нужно соблюдать
следующий алгоритм технологии.

Онтологический режим
Выявление проблемы		МРС Модель реальной ситуации
Неуправляемые болевые точки	Управляемые болевые точки

модель целевой
ситуации

Проблема

Ситуация

Задача

I

Типологическое проектирование
идеи 1,2,3	концепция	конфигу- ратор	Модель идеализированной ситуации

Рис. 3. Технологическая
схема принятия

стратегических
решений.

Последним
этапом является разработка модели
целевой ситуации, которая представляет
собой социопроект. Реализация проекта
предполагает следующие операции:

1. выделить
   в проекте самостоятельные функциональные
   блоки на основе системного подхода;

2. определить
   последовательность их реализации во
   времени с учетом их сложности, для
   чего необходимо составить план
   действий, сценарий и сетевые графики;

3. для
   каждого этапа и блока подобрать
   организационную форму, статус и
   ограничивающие условия;

4. увязать
   этапы реализации проекта на основе
   технологии управления

5. разработать
   систему информационного и документального
   обеспечения, привести информацию и
   документы к современным формам;

6. определить
   формы и способы работы с людьми;

7. определить
   методы, технику и формы работы для
   каждого специалиста;

8. определить
   систему мотивации, выяснить, кто и что
   может делать наилучшим образом;

9. выявить
   факторы, обеспечивающие конкурентоспособность
   принимаемого проекта, для чего
   проанализировать позитивные последствия,
   выявить угрозы и негативные последствия
   оценить возможность развития ситуации,
   сформулировать новые задачи, которые
   могут возникнуть в ходе реализации
   проекта, разработать детально программу
   реализации с учетом полученных
   результатов.

Тема 15. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ. Управленческие решения

Тема 15. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Содержание темы

Специфика стратегических управленческих решений. Сравнение стратегических и оперативных решений.

Определение видения. Четырехаспектная концепция видения. Определение миссии вовне и миссии, направленной вовнутрь.

Стратегические цели. Конкретизация видения до системы целей. Стратегическая ориентация. Детализация целей и разработка системы показателей развития.

Модель стратегических карт. Определение состояния внешней среды региона. Определение критериев оценки и ограничений.

Формирование коллекции эталонных альтернатив. Разработка оригинальных альтернатив. Морфологическая матрица стратегического развития. Описание групп морфологической матрицы. Матрица ресурсы-проблемы.

Выбор стратегии развития и первоочередных мероприятий по решению главных оперативных проблем. Формирование стратегического плана.

Корректировка и детализация стратегических карт развития. Организация замкнутой петли прямой и обратной связей.

Цель изучения темы

Систематизированные методы разработки стратегического управленческого решения, представляющего собой план стратегического развития (на примере регионального стратегического планирования).

Задачи изучения темы

1. Ознакомиться со спецификой стратегических управленческих решений в сравнении с оперативными.

2. Понять взаимосвязь между этапами разработки управленческого решения и этапами разработки стратегии.

3. Освоить систематизированную методику разработки плана стратегического развития на примере региона.

Изучив данную тему, студент должен:

? знать: особенности процесса разработки стратегических управленческих решений; этапы разработки плана стратегического развития; методологическое содержание этапов, методы, применяемые на каждом этапе; как разрабатывается стратегическая система целей системы (региона), как она детализируется от видения до показателей, характеризующих степень их достижения; какие факторы определяют замкнутый цикл процесса разработки стратегического плана развития и одновременно участвуют в процессе разработки;

? уметь: определять философию системы (организации, предприятия, региона), в том числе: видение, миссию, цели; разрабатывать на основе целей систему показателей развития системы; определять факторы внутренней и внешней среды системы, необходимые для формирования (в совокупности с философией развития и системой показателей) модели проблемной ситуации; формировать множество эталонных альтернатив стратегии системы; разрабатывать на основе контекста проблемной ситуации оригинальные альтернативы стратегии; осуществлять выбор элементов плана стратегического развития системы с использованием матрицы стратегического планирования;

? приобрести навыки разработки плана стратегического развития социально-экономической системы.

Изучая тему, необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях

Стратегическое управленческое решение; стратегическая проблема; неструктурированная задача выбора; видение; миссия; миссия вовне; миссия вовнутрь; цели развития; стратегическая ориентация; детализация целей; система показателей развития; текущее состояние; состояние внешней среды; аспект-анализ состояния; эталонные альтернативы; оригинальные альтернативы; морфологическая матрица; стержневые компетенции; замкнутая петля прямой и обратной связей; цикл процесса разработки стратегического плана развития.

Порядок изучения темы

Для изучения темы выделяются 2 лекционных часа, 2 часа семинарских занятий, 2 часа самостоятельной работы.

Методические указания к занятию

Вопросы лекции и семинарского занятия

1. Специфика стратегических управленческих решений в сравнении с оперативными.

2. Этапы разработки УР в региональном стратегическом планировании.

Готовясь к занятию, прочтите тему 15 учебного пособия «Принятие управленческих решений».

При изучении первого вопроса

Готовясь к лекции, поразмышляйте, что представляет собой стратегия как управленческое решение, можно ли сказать, что это некий план, поэтапная реализация которого будет означать, что организация следует некой модели поведения? Чем стратегическое управленческое решение отличается с позиции ответственности лица, принимающего решение, за его последствия?

Можно ли, в контексте предыдущего рассуждения, утверждать, что принятие стратегических управленческих решений должно представлять собой комплексный процесс, направленный на максимально возможное снижение неопределенности проблемной ситуации, разработку уникальных альтернативных моделей поведения и их тщательную оценку? Какую роль в указанном процессе могут и должны играть эксперты? Консультанты по управлению? Чем оправдано привлечение стольких специалистов к процессу разработки?

Готовясь к семинарскому занятию, постарайтесь понять, что процесс разработки стратегического решения принципиально отличается от оперативного добавлением в процесс разработки элементов внешней среды и целевых ориентаций, основанных на необходимости развития организации. Это предъявляет определенные требования к инструментарию разработки и в первую очередь касается применения экспертных методов и прогрессивных постоянно совершенствующихся методов анализа проблемной ситуации и разработки альтернатив.

Подумайте, можно ли в принципе формализовать проблемную ситуацию в условиях принятия стратегического решения и прийти к выбору определенной альтернативы стратегического поведения, следуя некоему обобщенному алгоритму.

Чат. В течение 10 мин обсудите с сокурсником отличия оперативных и стратегических решений как результат разработки (готового) решения.

При изучении второго вопроса

Готовясь к лекции, возьмите лист бумаги формата А4. На левой половине листа запишите последовательность этапов разработки управленческого решения (см. тему 4), а на правой – этапы разработки стратегии так, как вы представляете себе указанный процесс. Определите взаимосвязи между этапами разработки управленческого решения и этапами разработки стратегии. Определите информационное содержание каждого этапа разработки стратегического управленческого решения, исходя из проведенной разработки.

Готовясь к семинарскому занятию, подумайте, почему разработка плана стратегического развития начинается с этапа «актуализации потребности разработки плана стратегического развития». А главное, почему указанный этап отсутствует в этапах разработки оперативного решения? Если «видение» – это мечта, образ несуществующего, но желаемого состояния системы, а цели – состояния системы, то нельзя ли утверждать, что процесс разработки плана стратегического развития – это процесс разработки функциональной модели перехода от субъективных представлений субъектов целеполагания к новому объективному состоянию системы? Если да, то каков должен быть состав указного функционала? Если нет, то что является результатом процесса разработки плана стратегического развития?

Проанализируйте модель четырехаспектного видения регионального развития (см. тему 10 учебного пособия) и ответьте на вопрос: какие аспекты можно выделить в развитии человека? организации? любой социально-экономической системы, исходя из состава указанных систем? Постройте модель состава любой организации. Какие аспекты ее развития отсутствуют в перечисленных (кадровый, финансовый, технологический, инновационный, организационный, маркетинговый)? Постройте обобщенную n-аспектную модель видения организационного развития.

Можно ли, опираясь на дальнейшие построения авторов пособия (тема 10 пособия) и выделенные шесть аспектов организационного развития, аналогично построить карты сбалансированных показателей организационного развития, аспект-анализ состояния организации?

Можно ли заменить экспертов, привлеченных к процессу генерирования альтернатив, морфологическим анализом компонентов проблемной ситуации? Какую роль играют в указанном процессе эталонные стратегии, как может формироваться их множество? Не представляет ли собой множество эталонных альтернатив базу экспертных знаний?

Чат. Обсудите с сокурсником, необходимы ли столь сложные построения для разработки плана стратегического развития, нельзя ли просто объяснить экспертам задачу и, опираясь на их суждения, принять правильное решение. Какую основную функцию выполняют рассматриваемые методы с указанных позиций?

Тьюториал. Обсудите в группе из четырех-пяти человек результаты чата, взвесьте позиции, сделайте выводы.

Контрольные вопросы и тесты

1. Каким образом может быть охарактеризована проблемная ситуация, в условиях которой разрабатывается стратегическое управленческое решение (по условиям определенности, уникальности ситуации, структурированности)?

а) как структурированная задача, решаемая в условиях неопределенности;

б) как неструктурированная задача, решаемая в условиях неопределенности;

в) как структурированная задача, решаемая в условиях определенности.

2. На какие три класса могут быть разделены решения по методам обоснования?

а) интуитивные, логические, рациональные;

б) структурированные, слабоструктурированные, неструктурированные;

в) стратегические, тактические, оперативные.

3. Почему интуитивные решения менее предпочтительны при разработке стратегии?

а) потому что интуитивные решения принимаются ЛПР единолично на основе своего опыта;

б) потому что изменения, вносимые в систему, огромны, их реализация требует значительных затрат ресурсов.

4. Связаны ли между собой информационно и процессно этапы разработки управленческого решения и этапы разработки стратегии?

а) связаны;

б) не связаны.

5. Чем определяется актуализация потребности в разработке стратегического плана развития?

а) изменением целевых ориентаций субъектов целеполагания;

б) критической массой обострившихся противоречий, связанных с взаимодействием организации и изменяющейся внешней среды;

в) а) и б).

6. Можно ли выделить в организациях аспекты развития?

а) можно;

б) нельзя.

7. Для чего необходимо определять философию организации, не проще ли сразу формулировать цели?

а) проще, это позволит сэкономить время;

б) нет, не проще, разработка философии развития позволяет переходить от субъективных представлений об успехе к объективным состояниям системы.

8. Что дает формулировка миссии вовнутрь менеджерам организации, персоналу, собственникам?

а) указанный процесс лишний и предполагает ненужную степень детализации намерений;

б) естественную мотивацию трудовой деятельности как вклада в реализацию «видения», достижения успеха.

9. Что дает анализ состояния организации (ее элементов и их особенностей) с позиции аспектов ее развития?

а) множество показателей организационного развития, не связанных с ее стратегией;

б) анализ особенностей объектов организации, ее элементов с позиции развития организации.

10. В чем разница между показателем развития организации и критерием оценки альтернативы?

а) между показателями и критериями нет существенной разницы, и те и другие используются для количественного описания качественных целей;

б) показатели применяются для контроля выполнения стратегии и ее корректировки, т. е. для оперативного управления в рамках стратегии, а критерии служат для оценки альтернатив стратегии.

При изучении темы необходимо читать

Основная литература:

Лапыгин Д. Ю., Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2008. – 448 с.

Дополнительная литература:

1. Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от измерения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.

2. Омае К. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски / Омае К. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 215 с.

3. Рамперсад К. Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Х. К. Рамперсад. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 352 с.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Разработки стратегических управленческих решений

Понятие стратегического управленческого решения

Определение 1

Стратегическое управленческое решение – это детализированная модель актуальных трансформаций, которая представляет собой совокупность управленческих решений, находящихся в функциональной (через цели развития) и иерархической (через структуру управления) связи.

Проект может рассматриваться как система предстоящих мероприятий, ориентированная на достижение цели, иными словами – стратегическое управленческое решение. Это позволяет сформулировать три значимых тезиса:

• перспективная (стратегическая) направленность предполагает, что со средой происходит целевое взаимодействие. Это не отдельное качество, а необходимое условие успешной реализации решения,
• в контексте должны быть введены эталонные (генерические в терминологии Портера) стратегии, базирующиеся на опыте,
• при принятии решения производится выбор, значит, нужны критерии оценки.

Исходя из этих тезисов можно определить понимание состава проблемной ситуации. Компонентами процесса разработки стратегического управленческого решения являются:

• философия развития (миссия, видение и цели),

Под видением понимается модель субъективного стремления к объективно заданному состоянию управляемой системы.

Цель представляет собой объективную модель субъективных стремлений.

• элементы внешней и внутренней среды (для выявления используется SWOT-анализ),
• опыт стратегического управления, воплощенный в эталонных стратегиях,
• показатели эффективности (критерии оценки).

С рассмотренных позиций можно сформулировать определение стратегии.

Определение 2

Под стратегией понимается модель перехода от субъективных стремлений к объективному состоянию.

Стратегия может рассматриваться и с другой точки зрения.

Определение 3

Стратегией называется система мероприятий, ориентированная на осуществление в материальной системе философии развития.

Стратегические управленческие решения как основа управления

Стратегическими признают те вопросы, которые затрагивают разные взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы и в совокупности определяют меру эффективности достижения поставленных целей.

Эти вопросы находятся в связи со стратегическими решениями, а методы принятия стратегических решений рассматривается как стратегический менеджмент. Основой разработки стратегических решений является проблема выбора организацией стратегии и определение механизмов, которые будут использоваться для ее реализации ради достижения целей и выполнения миссии.

В настоящее время управление, базирующееся на контроле, экстраполяции, предсказании изменений и позиционировании утратило актуальность. Внешняя среда предприятия характеризуется нестабильностью, часто возникают принципиально новые проблемы, для решения которых предшествующий опыт бесполезен или даже вреден. Поэтому менеджеры лишаются возможности пользоваться типовыми решениями. Приходится управлять с помощью экстренных гибких решений, быстрого реагирования на происходящие изменения. Для этого применяется ранжирование стратегических задач и управление по слабым сигналам.

В связи с повышением динамичности среды и усилением роли технологических факторов бюрократическая модель управления сменилась органической, которая дает простор для творчества, новаторских и организаторских способностей менеджера. Внешняя среда постоянно усложняется, что требует привлечь к ее исследованию и разработке управленческих предложений квалифицированных специалистов. За счет этого авторитарный стиль управления трансформируется.

Значимыми понятиями при этом являются программно-целевой подход (соединяющий в себе систему принципов, которые задают стратегию плановой деятельности) и программно-целевые методы (конкретные способы и приемы осуществления плановой деятельности в рамках программно-целевого подхода). Практика программно-целевых методов показывает, что они представляют собой способ разработки и реализации стратегических управленческих решений, базирующийся на целеполагании.

Причины принятия стратегических решений

Большинство организаций придерживаются принятой стратегии на протяжении длительного периода – 10-20 лет. Чтобы в направлениях развития произошли изменения, необходимы определенные шоки, мотивирующие менеджмент на принятие новых решений. Примерами таких событий являются:

• смена руководителей, когда новый топ-менеджмент имеет радикально отличающиеся взгляды,
• внешнее вмешательство. Речь может идти о вмешательстве контролирующих органов, ключевых партнеров и т.д. К примеру, налоговая служба или антимонопольный кабинет могут заставить организацию пересмотреть стратегию,
• угроза поглощения или смены собственников,
• осознание менеджерами необходимости совершения «прорыва» после того, как обнаружено недостижение организацией поставленных перед ней целей.

В поиске ответа на вопрос о допущенных ошибках руководители могут прийти к решению пересмотреть текущую позицию компании, провести стратегические преобразования. Вообще при рассмотрении стратегических решений и необходимости их принятия главная роль должна быть отведена позиции высшего руководства.

Выдающиеся компании, достигшие успеха, как правило, ассоциируются с сильными лидерами (нередко таковым становится основатель, учредитель). У такого лидера должно быть ясное понимание миссии компании, он должен внушать уважение, обладать магнетизмом, позволяющим заразить всю компанию своей энергией. Иногда такой лидер принимает стратегические решения единолично. Разобравшись в ситуации, он быстро убеждает остальных в правильности выбранного пути. В других случаях разработка стратегических решений происходит последовательно, путем принятия небольших исправлений, вследствие чего компания постепенно переходит с принятого направления на новое.