Управление процессами в организации: Управление бизнес-процессами в организации: системы внедрения – Система управления в организации

основные принципы, программы и современные методы

Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо своевременно реструктурировать и совершенствовать существующую систему работы этой организации.

Для этого менеджеры используют управление бизнес-процессами.

 

Содержание статьи

Основные понятия и принципы

Управление бизнес-процессами — это система методов, направленных на увеличение эффективности деятельности компании. С его помощью определяется суть этапов производственного цикла, организовывается их выполнение, повышается качество результатов работы.

Основной задачей является приведение предмета управления в соответствие со стратегией фирмы. Все процессы в совокупности и по отдельности должны быть организованы так, чтобы их результаты обеспечивали достижение целей бизнеса.

Управление данными процессами решает ряд задач:

• сокращение времени на выполнение работы сотрудниками предприятия, это достигается автоматизацией и составлением алгоритмов для всех процедур;


• повышение качества результатов этапов цикла, для этого внедряются системы контроля, обеспечивается прозрачность всех действий внутри процесса;
• управление предприятием исходя из его реального положения, при этом учитывается величина затрат на изготовление продукции, размер закупок сырья и прочие моменты;
• максимизация эластичности деловых процессов — достигается привлечением участников цикла к модернизации и внедрению новых систем.

Управление осуществляется в несколько этапов:

1. Составление перечня процессов. Некоторое время все события в фирме регистрируются в информационной системе, фиксируются проходящие документы. Уже через 1-2 недели можно найти повторяющиеся циклы, установить их частоту. На основе этого анализа оптимизируется работа компании.
2. Описание процессов. На этом этапе формируется база данных, в которой размещается информация о шагах производства. Результаты используются для построения более эффективной системы процессов.
3. Организация цикла. Для каждого процесса устанавливается свой менеджер, который несёт ответственность за осуществление задач.
4. Контроль деятельности. Описание производства должно осуществляться с помощью специальных информационных систем. База данных используется менеджерами для проверки полноты выполнения поручений.
5. Контроль загрузки персонала. Для каждой операции должен быть установлен определённый лимит времени, отведённого на исполнение. На основании анализа реальных данных о скорости работы принимается решение о премировании сотрудников, увеличении штата, наложении штрафов.
6. Фиксирование затрат. Учёт финансовых расходов на обеспечение функционирования процесса, в том числе выработка и платежи за услуги, ведётся в информационной системе. На основании этих сведений определяется бюджет каждого отдела предприятия, устанавливается стоимость оформления конкретного документа и процесса в целом. Управление должно быть направлено на максимальное снижение затрат.


7. Исследование причин сбоев. В ходе производственного цикла могут возникать ошибки. Одной из задач процедуры является выявление недочётов в работе организации, поиск источников их образования, оперативное исправление.

После проведения перечисленных мероприятий менеджеры отслеживают результаты. Если действия не принесли должного повышения показателей фирмы, проводится дальнейшая оптимизация.

Подробную информацию о используемых на практике методах вы можете узнать из следующего видео:

Какие существуют виды бизнеса в России — читайте в этом материале.

Как и от чего осуществляется страхование предпринимательской деятельности — смотрите здесь.

Современные методики

Управление осуществляется с помощью различных подходов. Существует 4 основных метода, которые используются непосредственно для регулирования бизнес-процессов.

Непрерывное совершенствование

Этот подход имеет долгосрочный характер. Его отличает постепенное изменение бизнес-процессов, осуществляемое сначала на низших уровнях и планомерно переходящее в корректировку важнейших этапов цикла компании. Технология непрерывного совершенствования основана на использовании предложений участников производства.

• Положительным моментом использования является возможность управления в текущем режиме. При этом нововведения не будут вызывать у сотрудников недовольства.
• К отрицательным качествам подхода относится отсутствие оперативности в принятии решений.

Инжиниринг

Этот метод характеризуется построением системы бизнес-процессов, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, при этом исключается массовое производство. Подход наиболее эффективен в условиях сильной дифференциации спроса и предложения на рынке.

• К плюсам использования относится возможность проектирования разных процессов в зависимости от особенностей групп клиентов.
• Минусом является трудоёмкость подхода. При этом созданная модель не всегда может быть эффективной.

Реинжиниринг

В основе метода лежит полная перепроектировка существующих процессов с отказом от установленных правил и шаблонов. Реинжиниринг предусматривает кардинальную модернизацию системы предприятия.

• К сильным сторонам метода относится резкий скачок эффективности и производительности.
• Слабой стороной считается риск неудачи при создании новых процессов, высокая затратность проекта.

Перепроектирование

Отличается концентрационным характером улучшения процессов. Применяется, если работа компании в целом удовлетворительна, но имеется возможность улучшить существующие показатели.

При этом процессы анализируются, устраняются лишние и дублирующие функции, вводятся новые этапы цикла, действия автоматизируются и приводятся к определённым стандартам.

• Положительным моментом является совершенствование уже имеющегося процесса.
• Минусом считается построение новых функций на основе старой системы, которая может не быть достаточно эффективной.

Рабочие программы

Для управления данными процессами применяются специальные информационные системы. Они представляют собой программы для описания и моделирования этапов цикла компании.

Существует несколько наиболее популярных программных средств:

• ARIS Express считается наиболее простой и доступной для использования как специалистами, так и студентами.
• Bizagi Process Modeler используется для описания бизнес-процессов, документации. Распространяется свободно.
• Business Studio. Использование этого продукта позволит предприятию ускорить формирование новой системы за счёт решения основных задач управления. Доступна бесплатная версия.




• AllFusion Process Modeler позволяет выполнять все действия, необходимые для создания наиболее эффективного производственного цикла.
• ELMA — программное обеспечение российских разработчиков.

Использование подобных информационных систем обязательно для анализа существующих процессов и формирования новых систем.

Процессы управления в организациях

Каждая организация
имеет искусственную, созданную людьми
природу. Кроме того, она всегда стремится
к усложнению своей структуры и технологии.
Эти два обстоятельства делают невозможным
эффективно контролировать и координировать
действия членов организации на
неформальном уровне или уровне
самоуправления. Каждая более или менее
развитая организация должна иметь в
своей структуре специальный орган,
основным видом деятельности которого
служит выполнение некоторой совокупности
функций, направленных на обеспечение
участников организации целями, координацию
их усилий. Такой вид деятельности
называется управлением.

Управление
— это
функция специфического органа организации,
которая обеспечивает направление
деятельности всех без исключения
элементов организации, удерживает в
допустимых пределах отклонение отдельных
частей и организации в целом от
поставленных целей. Например, отдел в
государственном учреждении имеет нормы
и правила, по которым регулируется
рабочее время сотрудников, количество
и качество их работы, отношения с другими
отделами и т.п. Руководство отделом,
выполняя функцию управления, контролирует
соблюдение этих норм и правил, применяя
методы вознаграждения или наказания

Однако применением
санкций процесс управления, естественно,
не ограничивается. Его содержание
значительно сложнее. Для понимания
сущности управления рассмотрим основные
его составляющие.

На
рис. 11 организация представлена как
определенная система, состоящая из
входа (поступления информации, сырья,
инструментов, оборудования, рабочей
силы), процессора, где происходит
переработка ресурсов, поступающих на
вход, и выхода, откуда ресурсы поступают
в новом качестве. Управление представляет
собой обратную связь, которая начинается
с измерения ресурсов, имеющихся на
выходе. После измерения информация о
параметрах выхода поступает в блок
управления, где они сравниваются с
некоторым эталоном (это может быть
программа или план), и на основе этого
вырабатывается управленческое решение,
которое изменяет входные параметры,
режим деятельности процессора и в
конечном счете параметры выхода. Затем
выходные параметры опять замеряются и
процесс повторяется. Эта схема применима
для всех систем (и технических, и
социальных). Поэтому справедливо
рассмотреть социальную организацию с
точки зрения проявления специфических
характеристик управления.

Впервые
характеристики управления организации
были определены Г Файолем, одним из
основателей научной теории управления.
По его мнению, наиболее общими
характеристиками являются: планирование
общего направления действия и предвидение;
организовывание человеческих и
материальных ресурсов; выдача распоряжений
для удержания действий работников в
оптимальном режиме; координация различных
действий для достижения общих целей и
контролирование поведения членов
организации в соответствии с существующими
правилами и нормами.

Очевидно,
что, определяя характеристики процесса
управления, Г. Файоль рассматривал
организацию того времени — начала XX в.
Современные организации обладают
значительно более сложной структурой,
сверхсложной технологией, более
квалифицированной рабочей силой; кроме
того, организации чаще всего действуют
в сложной структуре современного рынка.
В связи с этим управление в настоящее
время сродни искусству, игре, высокой
науке и функции руководителей лишь
очень приближенно напоминают схему Г.
Файоля. Одна из современных систем
управленческих функций может быть
представлена следующим образом:

1) деятельность
как руководителя и лидера организованного
объединения, интеграции членов
организации;

2) взаимодействие
— формирование и поддержание контактов;

3) восприятие,
фильтрование и распространение
информации;

4) распределение
ресурсов;

5) предупреждение
нарушений и управление текучестью
кадров рабочих;

6) ведение переговоров;

7) проведение
инноваций;

8) планирование;

9) контроль и
направление действий подчиненных.

Очевидно, что это
далеко не полный перечень возможных
действий специалиста по управлению.
Опыт показывает, что ему приходится
заниматься рекламой, «выбиванием»
дополнительных средств и многими другими
видами деятельности. Ясно, что настоящий
управленец должен быть высокопрофессиональным
работником. В организации те, кто
занимается выполнением функций
управления, входят в особую группу,
называемую бюрократической администрацией,
деятельность которой необходимо
проанализировать.

Бюрократия.
Под
бюрократией обычно понимается организация,
состоящая из ряда официальных лиц,
должности и посты которых образуют
иерархию и которые различаются формальными
правами и обязанностями, определяющими
их действия и ответственность. Термин
«бюрократия» французского происхождения,
от слова «бюро» — офис, контора. Формы
правления бюрократии заимствованы из
классических греческих полисов: власть
немногих — олигархия; власть одного —
автократия; власть всех, т.е. народа —
демократия

Бюрократия
в современном, буржуазном виде возникла
в Европе в начале XIX в. и сразу же стала
означать, что официальные должности,
чиновники и управляющие, обладающие
специальными знаниями и компетенцией,
становятся ключевыми фигурами в
управлении. Возникновение бюрократии
в обществе с развивающейся фабричной
системой, усложнением структуры
организованных групп было, безусловно,
явлением прогрессивным. Бюрократия
имела доступ ко всем рычагам управления
и потому была всесильна и подчинялась
только «интересам дела»; она обеспечивала
четкость и однозначность потоков
информации в организациях. Бюрократ
должен быть профессионалом высокого
класса, иметь специальное образование,
быть компетентным. Идеальный тип
бюрократа, его отличительные свойства
лучше всего описаны М. Вебером. В
соответствии с учением М. Вебера для
бюрократии характерны следующие
свойства:

— личности, входящие
в органы управления организации, лично
свободны и действуют только в рамках
«безличных» обязанностей, существующих
в данной организации. «Безличный» здесь
означает, что обязанности и обязательства
принадлежат должностям и постам, а не
индивиду, который может занимать их в
определенный момент времени;

— ярко выраженная
иерархия должностей и позиций. Это
означает, что определенная должность
будет доминирующей над всеми нижестоящими
и зависимой по отношению к должностям,
находящимся выше ее. При иерархических
отношениях индивид, занимающий
определенную должность, может принимать
решения относительно индивидов,
занимающих более низкие должности, и
подчиняется решениям лиц, находящихся
на более высоких должностях;

— ярко выраженная
спецификация функций каждой из должностей
и позиций. Предполагается компетентность
индивидов в каждой должности по узкому
кругу проблем;

— индивиды
нанимаются и продолжают работу на основе
контракта;

— отбор действующих
индивидов производится на оснований
их квалификации;

— людям, занимающим
должности в организациях, выплачивают
зарплату, размер которой зависит от
занимаемого ими уровня в иерархии;

— бюрократия
представляет собой карьерную структуру,
в которой продвижение производится по
заслугам или по старшинству, независимо
от суждений начальника;

— должность,
занимаемая индивидом в организации,
рассматривается им как единственное
или, по крайней мере, главное занятие;

— деятельность
представителей бюрократии основывается
на строгой служебной дисциплине и
подлежит контролю.

Определив
специфические свойства бюрократии, М.
Вебер разработал таким образом идеальный
тип управления организации. Бюрократия
в таком идеальном виде представляет
собой наиболее эффективную машину
управления, основанную на строгой
рационализации. Ее характеризуют строгая
ответственность за каждый участок
работы, координация в решении задач,
оптимальное действие безличных правил,
четкая иерархическая зависимость.

Однако такое
идеальное положение не существует в
действительности, более того, бюрократия,
первоначально предназначенная для
достижения целей организации, на деле
часто отходит от них и начинает не только
работать вхолостую, но и тормозить все
прогрессивные процессы. Она доводит
формализацию деятельности до абсурда,
ограждаясь формальными правилами и
нормами от реальности.

Отрицательные
качества, присущие бюрократии, частично
анализируются в модели бюрократии Р.
Мертона.

Р. Мертон полагает,
что постоянное неукоснительное следование
формальным правилам, уступчивость и
конформизм, проявляющиеся при этом, в
конечном счете приводят к потере
индивидами способности принимать
самостоятельные решения. Постоянная
опора на правила и руководства к действию
приводит к тому, что они становятся
всеобщими и окончательными, а их
соблюдение — основной задачей и
результатом. Все это обуславливает
отказ представителей бюрократии от
творческого, самостоятельного мышления
и даже от компетентности. Р. Мертон
назвал данное явление «обучением
неспособности». Следствием такого
«обучения» является стереотипный
бюрократ, не имеющий воображения и
способности к творчеству, негибкий в
применении официальных норм и правил
в ситуациях, простых и ясных для всех,
кроме него. Другое следствие бюрократизации
— кастовость, замкнутость бюрократов,
возвышение их над другими людьми, попытка
показать, что они знают тайные пружины
управленческого механизма.

Модель бюрократии
Р. Мертона начинается с требований
установления контроля над элементами
социальной структуры организации. Эти
требования заключаются в попытке
создания у членов организации необходимого
поведения и мотивации на выполнение
заданий. Руководитель-бюрократ в таких
условиях начинает заботиться прежде
всего о безопасности своего положения,
а потому предпочитает опираться на
формальные правила и свою формальную
власть. За правилами он не видит реальных
исполнителей и все более утрачивает
контроль за ситуацией. Это заставляет
его еще больше заботиться об упрочении
и защите своего служебного положения.
Круг замыкается. Руководитель не может
обеспечивать надлежащий контроль и
принятие обоснованных управленческих
решений.

Несмотря
на изначально заложенную в бюрократии
опасность потери компетенции и
«обюрокрачивания» деятельности в сфере
управления, такая форма управления в
настоящее время является единственно
работоспособной и приемлемой. Поэтому
одна из основных задач современного
управления — изменение роли бюрократии
в деятельности организации в соответствии
с принципами, разработанными М. Вебером.
Путь к достижению этой цели многие
исследователи видят в изменении установок
представителей бюрократии, в установлении
связи их благополучия и карьеры с
конечным результатом деятельности
организации

Управление процессами организации

Навигация:

← Предыдущая
Следующая →

Эксперт » Управление целями и процессами

Просмотров:
152

«Если вы стали работать труднее, то не пытайтесь работать быстрее,
а знайте, что работать надо умнее».

Джим Рон.                                                                                                                      

Как управлять своей жизнью?

В качестве вступления необходимо вспомнить об одном очень полезном упражнении, о котором, скорее всего, многие уже слышали – это «Колесо жизни» или «Колесо жизненного баланса». Оно представляет собой  поделенный на сегменты круг, с помощью которого можно оценить, насколько сбалансирована жизнь человека. Наиболее популярными вариантами долей в «Колесе жизни» принято считать: «Здоровье», «Карьеру», «Семью», «Отдых», «Творчество», «Личностный рост», «Хобби», «Финансы», «Бизнес» и т.д. Выбираются жизненные сферы, круг делится на 6-10 частей, а рядом с секторами подписываются названия областей. Далее выбирается одна из сфер жизни и в соответствии с тем, насколько она развита у человека и выставляется оценка по шкале от 1 до 10. Поля закрашиваются до нужного деления.

Получается готовое «Колесо жизни». Далее проводится анализ, без которого ни одно упражнение не будет иметь эффекта. Целью анализа является определение того, как сделать колесо круглым без угловатостей. Если же угловатостей нет и все сферы развиты примерно одинаково хорошо, то человека можно считать вполне счастливым и целостным.

Далее, увидев картину целиком, у человека появляется возможность целенаправленно развивать наиболее «просевшие» области жизни путем задавания целей и их достижения. Конечно, можно не прибегать к такому роду технологиям и жить старыми привычками.  Но управление целями и процессами своей жизни делает человека многогранным, полноценным и насыщенным. Для этого важно концентрировать свое внимание на жизненно важных аспектах и равномерно выращивать их, прилагая для этого все необходимые усилия. 

Как управлять бизнесом?

Точно так же по аналогии с «Колесом жизни» можно посмотреть на любую компанию через призму гармоничности процессов, имеющих место в организации. В любой компании существуют свои сложности, касающиеся организации управления процессами. Так, например, производительность труда и эффективность сотрудников являются одними из самых важных забот руководителя. Конечно, имеет значение величина компании, количество ее сотрудников и т.д. Но, по большому счету важно именно равновесие в различных сферах жизнедеятельности организации и их равномерное развитие.

Любой управленец может оценить текущее положение дел его компании с помощью того же упражнения «Колесо жизни». Только на этот раз, разложив его на иные, наиболее популярные в сфере управления процессами сегменты, такие, например, как: «Тайм-менеджмент», «Управление проектами», «Документооборот», «Бизнес-процессы», «Взаимоотношения с клиентами». Так, у руководителя появляется понимание и возможность развивать области, которые по разным причинам отстают от других областей.

 

В каждой из этих областей есть цели, которых хочет достичь руководитель. Например, в области «Тайм-менеджмент» может быть цель – управление временем 50 сотрудников и 5 руководителей. В области «Взаимоотношения с клиентами» целью может быть организация работы с 1000 потенциальных контрагентов, ежемесячным получением 300 лидов и 30 сделок. В области «Управление проектами» — заключение 5 новых договоров, ведение 10 проектов с трудоемкостью 10 тысяч часов. В области «Бизнес процессы» — оптимизировать и автоматизировать 10 бизнес процессов, задействовать в них 20 сотрудников, управлять 300 экземплярами бизнес процессов ежемесячно. В области «Интеграция»  обеспечить настройку 3-х бизнес процессов с 10 формализованными документами, такими как «Наряд на работу», «Договор», «Акт», «Счет» и пр.  В области «Документооборот» — принимать и обрабатывать ежемесячно 500 входящих документов, создавать 100 исходящих  и 20 организационно-распорядительных документов.

Управление целями и процессами каждой из слабо формализуемых областей позволяет увеличить эффективность бизнесам. Автоматизация процессов является одним из инструментов управления компании.

Как автоматизировать бизнес?

На сегодняшний момент существует множество инструментов, позволяющих автоматизировать бизнес и увеличить эффективность управления процессами компании.

Для каждой области есть отдельные программы от разных производителей. Можно выбирать лучшую программу в каждом из сегментов и потом интегрировать их между собой. Можно выбрать одно решение Рули24, в котором есть все эти решения.

Эффективность «Взаимоотношений с клиентами» можно значительно улучшить с помощью CRM, которая обеспечивает  ведение общей для компании базы контрагентов и контактов, получение статистики и аналитики эффективности работы с лидами и сделками, работу с  IP телефонией и электронной почтой.

«Система управление проектами» позволяет вести тематики проектов, проекты в разрезе суммарных работ и проектных заданий, использовать диаграмму Ганта для графического отражения тематик, проектов, суммарных работ и проектных заданий.

«Планировщик заданий» обеспечивает управление временем сотрудников организации  и позволяет увеличить эффективность  коллективного «Тайм-менеджмента». Среди многих функций можно выделить наиболее полезные:

—  Планирование и ведение учета своих заданий и заданий сотрудников.
— Формирование запросов руководителям и сотрудникам в системе.
— Планирование и ведение учета форумов и мероприятий.
— Планирование и ведение учета личных дел.
— Прикрепление файлов к заданиям, запросам, форумам и мероприятиям.
— Добавление примечаний к любым делам, заданиям, запросам, мероприятиям, форумам.
— Ведение архива электронных документов.
— Ведение календаря для себя и сотрудников.
— Использование планировщика для анализа заданий сотрудникам.
— Использование закладки «Мои дела» для отражения всех своих дел и дел сотрудников.
— Настройка оповещения при изменении или появлении новых дел.

Все это позволяет наиболее эффективно выстроить работу, связанную с планированием времени сотрудников.

«Система электронного документооборота» обеспечивает:

1. Ведение электронного архива и хранение документов в электронном виде.
2. Сокращение времени согласования, подготовки или поиска документа, а так же формирования новых заданий по каким-либо документам.
3. Ведение реестра входящих, исходящих и организационно-распорядительных документов.
4. Быстрый поиск необходимых документов.
5. Интеграция с электронной почтой.

«Система управления бизнес процессами» обеспечивает автоматизацию различных областей деятельности, например: Маркетинг (проведение мероприятий), Производство (профилактика оборудования, плановые ремонты, исполнение заказа на производство), Телеком (установка телефонов и интернета, замена оборудования), Финансы (согласование бюджетов и платежного календаря), Информационные технологии (выпуск новых версии ПО, обслуживание компьютерного парка клиентов), Недвижимость (организация конвейера продаж), Проектирование (типовые проекты)

Все в одном

Все эти доли одного целого в том или ином виде присутствуют в организации. И недостаточно должное внимание к тому или иному сектору откладывает свой отпечаток на общей картине. В первую очередь важно желание руководителя развивать свою компанию. А средства для этого найдутся. Сегодня на рынке существует множество решений, предлагающих свою помощь. Важно понимать, что наиболее полноценное и гармоничное развитие будет только при комплексном подходе. Узконаправленные решения, предлагающие свою помощь в развитии только одной-двух областей колеса жизни вашей компании, не ориентированы на взаимодействие с другими секторами колеса, а так же не позволяют адекватно оценить ситуацию и увидеть всю картину сверху. Использование же единой системы управления предприятием как раз позволяет сконцентрироваться на общей картине, лишний раз не отвлекаясь на какие-то технические или организационные моменты, касающиеся интеграции отдельно взятых сфер жизнедеятельности компании. В современном мире все уже придумано и нужно только найти удобное для себя решение.

Но без понимания идеи управления одним, а не несколькими рулями, сделать это будет значительно труднее. Среди огромного разнообразия представленных на рынке решений для автоматизации процессов предприятия можно потеряться, поддавшись искушению слепо примкнуть к рядам приверженцев известных брендов, предлагающих своим клиентам сосредоточиться только, например, если провести аналогию с упражнением «Колесо жизни» на «Здоровье» и «Доме». Безусловно, это важные сферы жизни, но развивая только их, остаются без внимания такие не менее важные сферы как, например, самореализация, духовное развитие, карьера, отдых, финансы.

Важно понимать сколько людей может быть задействовано для того или иного проекта. Важно помнить, что люди могут участвовать одновременно в разных проектах и понимать, сколько должно быть задействовано компаний и людей, сколько сотрудников будет управлять разного рода группами, кто будет исполнять, и какое всего количество людей потребуется для выполнения работы. Так же важно понимание того, сколько у меня будет входящих и исходящих, а так же организационно-распорядительных документов за определенный период. Конечно, если речь идет о двух входящих и трех исходящих документах в месяц, то автоматизация электронного документооборота теряет смысл.

Просто как в супермаркете

— «Мы можем предложить вам только это. Посмотрите, как эффектно реализовано наше решение!» – заявляют разработчики. Но руководителю, ориентированному на максимальную эффективность деятельности своей компании, не столько важен красивый дизайн или принадлежность решения к известным брендам, сколько важно удобство использования. А удобство заключается в единстве. Именно единство и заключение всех сегментов в одном пространстве позволяет руководителю по-настоящему превратить управление организацией в интересное действо, где не так давно кажущиеся трудными и невыполнимыми задачи сменятся ощущением ясности и полного понимания устройства собственной компании и всех ее многочисленных процессов. А если разработчики подобного рода систем вдобавок ко всему реализуют для руководителя компании возможность плавного освоения системы, как это делает система Рули24, предоставляя возможность поэтапного подключая модуль за модулем, то значимость такой системы вырастает в разы, т.к. все это позволяет вместе с нервами руководителя экономить и деньги.

Все просто, как в супермаркете — среди огромного многообразия товаров пользователь кладет себе в корзину только тот товар, который необходим ему сегодня. И если он по каким-то причинам привык ходить именно в этот супермаркет и только в него, то завтра за следующими покупками он придет сюда же. Так ему удобнее.

Для того, чтобы видеть динамику и отслеживать изменения в собственной жизни, коучи рекомендуют прибегать к упражнению «Колесо жизни» регулярно. Что же касается управления процессами предприятия, то здесь упражнение «Колесо жизни» вживается в повседневность и становится неотъемлемой частью управления. Только на помощь здесь приходит автоматизация, позволяющая перенаправить внимание с рутиной работы на более важные моменты, такие как анализ автоматических отчетов, планирование, равномерное распределение сил сотрудников и т.д. Все это способствует сокращению затрат и повышению прибыли. А порядок и слаженная работа над ежедневными задачами позволяет повысить производительность труда всех подразделений, ускорить обслуживание клиентов и снизить количество человеческих ошибок.

Стабильного роста во всех жизненно важных аспектах!

Сергей Нефедов, главный специалист

Похожие публикации:

Бизнес-процессы: как не автоматизировать бардак

Процессный подход к управлению: дань моде или залог успеха?

 

Начните бесплатно

Тема 8. Организационные процессы в системе менеджмента

Содержание организационных процессов.
Сущность организационных полномочий.
Ответственность и делегирование
полномочий. Процесс делегирования. Виды
организационных полномочий. Нормы
управляемости. Сущность и виды
коммуникаций. Процесс коммуникации.
Характеристика коммуникационных сетей.
Коммуникационные стили.

8.1. Содержание организационных процессов

Разделение
и специализация коллективного труда
значительно
повышают его производительность. Однако
если отношения между подразделениями
и сотрудниками организации не будут
четко определены и скоординированы,
эффект специализации
будет потерян. Поэтому одной из основных
функций управления
является функция организации, которая
заключается
в установлении постоянных и временных
взаимоотношений между всеми подразделениями,
рабочими местами и работниками
и координации их действий.

Организация
как процесс представляет
собой функцию, суть которой
состоит в систематической координации
множества задач и формальных
взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функцию
организаций можно рассматривать в двух
аспектах,
как:

• формирование
  организационной структуры (деление
  организации
  на подразделения в соответствии с ее
  целями и стратегией),

• установление
  взаимоотношений между членами организации
  в рамках ее структуры.

Основным
средством установления формальных
взаимоотношений
работников в организации и распределения
между ними
полномочий и ответственности является
процесс делегирования
полномочий.

Делегирование
полномочий означает
передачу задач и полномочий
определенному лицу, которое принимает
на себя обязательство
их выполнения. Делегирование
— одна из наиболее сложных проблем
управления,
связанная прежде всего с размерами
организации. Делегирование
— это средство, с помощью которого
руководство распределяет
среди работников организации множество
задач (работ),
выполнение которых необходимо для
достижения поставленных
целей.

В
небольших организациях, относящихся к
сфере так называемого малого бизнеса,
предприниматель (являющийся
и менеджером) может руководить сам,
выполняя практически
все основные функции управления и
принимая необходимые решения. Однако
по мере расширения деятельности
и роста масштабов организации руководитель
вынужден часть
своих задач передавать подчиненным,
так как время, знания
и опыт любого руководителя ограниченны
и единоличное руководство становится
невозможным или крайне неэффективным.
Умение добиваться выполнения работы
другими и составляет
смысл управления, а возможность
делегирования превращает человека в
менеджера.

Если
какому-либо работнику в организации
делегируется выполнение
определенных задач, организация должна
предоставить ему и необходимые для
этого ресурсы, поэтому вместе с задачами
руководитель вынужден делегировать и
соответствующий
объем полномочий.

Полномочия
— это
ограниченное право распоряжаться
ресурсами
и определять действия работников
организации.

Организационные
полномочия имеют как внутренние,
так и,
внешние ограничения.
Пределы полномочий внутри организации
определяются организационными нормативами
(правилами,
положениями о структурных подразделениях,
должностными
инструкциями и т.п.), а также корпоративной
культурой. Внешние
ограничения содержатся в различных
законодательных актах
и формируются традициями, обычаями и
социально-культурными
стереотипами общества.

Полномочия
связаны с должностью, а не с конкретным
человеком,
занимающим ее в данный момент. Так,
например, когда
начальник цеха назначается на должность
управляющего производством
(и тем самым перемещается на более
высокий уровень
руководства), он получает полномочия
новой должности,
оставляя одновременно полномочия
прежней. Хотя в практике
управления обычно говорят о делегировании
полномочий именно
конкретному человеку, поскольку пока
должность вакантна, делегирование
невозможно.

Сама
сущность делегирования предполагает
передачу задач и полномочий
от высших уровней руководства к низшим,
что наглядно
проиллюстрировано на примере акционерного
общества
(рис. ).

Рис. .
Процесс
делегирования полномочий в акционерном
обществе

На
практике процесс
делегирования всегда двусторонний:
он предполагает как передачу, так и
принятие полномочий,
что требует учитывать не только волю и
желание руководителя,
но и возможности и согласие подчиненного,
поскольку
если подчиненный не принимает полномочий
от руководителя, то делегирования не
происходит.

В процессе
делегирования задач и полномочий в
реальных ситуациях довольно часто
возникают сложности, связанные с
нежеланием
руководителей передавать, а подчиненных
— принимать
полномочия. Причины этого, разумеется,
различные (опасение
за свое положение, недоверие подчиненным,
боязнь риска,
неуверенность в себе, отсутствие
мотивации и т.п.) и связаны
они в основном с особенностями
индивидуальной психологии. Но очень
часто проблема кроется и в несоответствии
задач и полномочий. Чтобы добиться
эффективной организации взаимодействия,
руководство должно делегировать
работнику полномочия,
достаточные для выполнения всех задач,
связанных
с занимаемой им должностью. Это простое
правило, называемое в менеджменте
принципом соответствия, на практике, к
сожалению, часто нарушается и на работника
возлагают задачи, выполнить
которые он оказывается не в состоянии,
так как соответствующие
полномочия ему забыли (или не захотели)
делегировать.

Делегирование
задач и полномочий порождает в организации
и проблему распределения ответственности.

Ответственность
—
это обязательство работника выполнять
задачи,
присущие занимаемой им должности, и
отвечать за результаты
своей деятельности. При этом следует
различать ответственность
руководителя и ответственность
исполнителя.

Ответственность
исполнителя —
это обязательство работника
выполнять делегированные ему задачи и
отвечать за результаты
своего труда.

Ответственность
руководителя —
обязательство отвечать за выполнение
задач и результаты труда подчиненных
ему работников.

Руководитель
не должен «размывать» ответственность
в организации
и, делегируя в случае необходимости
часть своих полномочий,
не может вместе с ними передать подчиненным
и часть своей ответственности,
продолжая отвечать за их дела. Поэтому
очень важно помнить,
что ответственность в отличие от
полномочий не делегируется.
В крупных организациях менеджеры высшего
звена очень
часто даже не знают тех работников
низших уровней иерархии, которые
фактически и выполняют большинство
конкретных задач,
но тем не менее несут ответственность
за своих подчиненных
и дела фирмы в целом.

Все это
свидетельствует о сложности нахождения
баланса задач,
полномочий и ответственности, но эта
проблема так или иначе
решается в каждой организации с учетом
ее целей, структуры и конкретной ситуации.

Говоря
об организационных полномочиях,
необходимо рассмотреть
и близкое, связанное с ними, но вместе
с тем отличающееся
по смыслу понятие — власть.

Итак,
полномочия
—
делегированное, ограниченное, присущее
данной должности право использовать
ресурсы организации,
или, другими словами, то, что работник,
занимающий определенную должность в
организации, имеет право делать.

Власть
— реальная
возможность использовать ресурсы
организации
и действовать, или то, что человек
действительно может
делать.

Таким
образом, можно обладать полномочиями
и не иметь власти
и, наоборот, обладая властью, не иметь
при этом необходимых полномочий.

Даже
поверхностное знакомство с практикой
управления какой-либо
конкретной организацией показывает,
что ее менеджеры
наделяются различными по объему и
характеру полномочиями,
что связано с их положением в иерархической
структуре и
внутренними ограничениями, которыми
определяются пределы организационных
полномочий.

Управленческие процессы в организации (стр. 1 из 6)

Реферат по предмету менеджмент на тему:

Управленческие процессы в организации

Содержание

Введение 3

Управленческий процесс 4

Управленческий цикл и его этапы 6

Производство и управление им 9

Управление ассортиментной политикой предприятия 15

Материально- техническое обеспечение предприятия 20

Сбытовая политика предприятия 21

Заключение 24

Список литературы 25

Введение

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих про­цессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджера­ми в определенной последовательности и комбинации. Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) получение и анализ информации;

2) выработка и принятие решений;

3) организация их выполнения;

4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход даль­нейшей работы;

5) вознаграждение или наказание исполнителей.

Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бы­вают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и не­регулярными; своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процес­сы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и прочее.

Управленческий процесс и его характеристика

Любой управленческий процесс состоит из определенных фаз (стадий).

Фаза (стадия) — качественно определенная часть процесса. Переход из одной фазы в другую предполагает существенные качественные изменения как самого процесса, так и системы, в которой он осуществляется.

Полное прохождение стадий процесса и возвращение к исходному образует цикл. В общем случае цикл — это полная совокупность последовательно осуществляемых стадий целостного процесса.

Этап — более узкое понятие, чем фаза. Этапы выделяются только в процессах, ориентированных на достижение результатов. Этапы управления — это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата. Имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Вместе с тем они неразрывно связаны, более того, они как бы проникают друг в друга. Иными словами, все управленческие этапы образуют целостный управленческий цикл.

Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей. Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления.

Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение.

Общая система этапов:

1. сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки — диагноз;

2. научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим — прогноз;

3. выработка и принятие управленческого решения;

4. разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели, — планирование;

5. своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения — организация;

6. активация деятельности исполнителей — мотивация и стимулирование;

7. получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, — учет и контроль;

8. общий для 4-х последних этапов — обеспечение пропорционального и непрерывного функционирования всей системы управления путем установления текущих оптимальных связей между отдельными исполнителями — регулирование.

Данный алгоритм позволяет определить место каждого этапа в процессе управления, овладеть технологией и методикой, навыками и умением руководить коллективом. Строго последовательное расположение этапов показывает зависимость качества системы управления от каждого отдельного элемента и реализуемых функций. Начало выполнения очередного этапа не означает окончания предыдущего. Например, работа с информацией осуществляется на протяжении всего управленческого цикла, корректировка плана происходит в ходе его выполнения и т.д.

Начинается цикл с появления управленческой проблемы. В качестве проблемы могут выступать как задачи, указания начальника, так и собственные задачи. В нашем случае проблему можно определить как вопрос, который объективно возникает в ходе управления, и решение которого представляет практический интерес, соответствует поставленным целям.

Управленческий цикл и его этапы

1. Диагноз

Диагноз — сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки.

Решение проблемы требует наличия управленческой информации. Это множество сообщений, необходимых для осуществления процесса управления.

Требования к информации: полнота, объективность, достоверность, оперативность, непрерывность поступления.

Информация поступает из вышестоящего звена управления или может собираться самостоятельно. В первом случае информация обязательно уясняется, во втором случае необходимо применение научных методов сбора.

2. Прогнозирование

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития и сроках существования.

Процесс разработки прогноза называется прогнозированием. Это специальные исследования, преимущественно с количественными оценками и с указанием тенденций, характера и определенных сроков изменения объекта управления.

Прогнозирование имеет два аспекта: предсказательный, подразумевающий описание возможных или желательных перспектив, состояний, решений проблем будущего, и предуказательный, предусматривающий собственно решение этих проблем. Следовательно, прогноз — не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования.

3. Решение

Принятие решений — одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, — немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями (С. Макаров).

В научной литературе управленческое решение представлено в двух аспектах — широком и узком.

В широком аспекте управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

В узком смысле слова под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации

См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.. Управленческое решение — это процесс подготовки и выбора из некоторой совокупности одного или нескольких взаимосвязанных методов воздействия на объект управления в целях его изменения или стабилизации.

4. Планирование

На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование и формируется план деятельности.

Планирование заключается в установлении определенной последовательности и способов выполнения войсками каждой из задач, распределении усилий войск и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

· прогнозы развития организации в будущем;

· промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;

· механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

· стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

При планировании необходимо учитывать его принципы:

· единство;

· непрерывность;

· гибкость;

· координация и интеграция;

· обоснованность;

· скрытность (в условиях боевой обстановки).

5. Организация

Состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений, а также порядка и условий работы всех элементов и звеньев системы.

Этапы планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются: планирование готовит почву для того, чтобы реализовать цели, стоящие перед частью (подразделением), а организация как функция управления создает рабочий процесс, главным компонентом которого выступают люди. Таким образом, планирование и организация как бы материализуют управление, делают его фактом социальной действительности.